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出版社/著者からの内容紹介 「大野耐一」論：ものづくりの原点

Feature Articles

大野耐一：ものづくりの求道者
オクラホマ大学名誉教授
ダニエル A. レン
元ウィスコンシン大学教授
ロナルド G. グリーンウッド

大野耐一が発明したトヨタ生産方式の原点は、トヨタの伝統である「現地現物」主義、豊田佐吉の「自働化」、豊田喜一郎が唱えた「ジャスト・イン・タイム」にあるといわれるが、他方、ヘンリー・フォードの「流れ作業方式」、「科学的管理法の父」フレデリック・Ｆ・テイラーの「時間研究」、リリアン・ギルブレイスとフランク・ギルブレイス夫妻の「動作研究」などにも、大きな影響を受けている。
大野耐一の人物像とトヨタ生産方式が生み出された経緯について概説する。



脱規模の経営を目指して
［抄録］トヨタ生産方式
元トヨタ自動車工業副社長 大野耐一
「ムダとムラとムリ」を徹底的に追放するトヨタ生産方式は、「必要なものを、必要なときに、必要な量だけ」を実現するシステムである。
大野は、『トヨタ生産方式』（ダイヤモンド社）を執筆した動機について、「量的拡大による生産性向上ではなく、厳しい低成長時代にも人間の努力と工夫によって、コスト・ダウンを達成できるという、一つの見本を示したかった」と述べているが、その根幹には、ものづくりは「売れるものを、必要とされる時に、必要数だけ生産する」ことに尽きるという信念がある。
目先のコストと効率を追求してきた結果、先進国の製造業が弱体化しているなか、大野耐一のものづくり哲学について再考する。

大野耐一口述記録
トヨタ生産方式の生成
法政大学名誉教授／東海学園大学特任教授
下川浩一
東京大学教授
藤本隆宏

筆者らは1984年、大野耐一にインタビューし、トヨタ生産方式が生まれてきた経緯、この生産システムの目的について聞いた。
大野はそのインタビューのなかで、豊田喜一郎が唱道したジャスト・イン・タイムの考え方からカンバン方式が生まれるまでのエピソードについて語っている。
特に豊田紡織時代の原体験が生産システム改革のアイデアとなり、ここに豊田佐吉と喜一郎の思想を反映させたこと、戦後の混乱期のなかで業務の標準化に取り組み、また生産の平準化を試みていたことなどが注目される。



何を再発見し、何を受け継ぐべきか
大野さんに学んだこと

今回の不況によって、製造能力の重要性があらためて認識されている。
ハーバード・ビジネススクール教授のゲイリー・シャピロらが指摘するように、アメリカは、付加価値の低い業務は不要であるという論理の下、アウトソーシングを推し進めた結果、さまざまな能力を失った。
それらは、つまるところ人間の知識やスキルであり、製造能力を再考するとは、人と組織を問い直すことにほかならない。
今後の日本産業界、とりわけ製造業の競争力を考えるうえで、大野耐一のものづくりと人づくりを再発見することにはきわめて有意義である。
彼の薫陶、また影響を受けた大野チルドレンらに、その本質を聞く。


1. 改善に限界なし
関東自動車工業相談役
内川晋
2. 体で覚える、覚えさせる
トヨタ紡織相談役
好川純一
3. 大野さんの偉業
法政大学名誉教授／東海学園大学特任教授
下川浩一
4. フォードに学び、フォードを超えた男
物理学者
エリヤフ M. ゴールドラット

Opinion
人生をビジネスの論理で考える愚
立教大学教授／精神科医
香山リカ

HBR Articles
旧秩序が通用しなくなった時こそ実践の好機
ブルー・オーシャン戦略が
産業構造を変える

INSEAD教授
W. チャン・キム
INSEAD教授
レネ A. モボルニュ

ブルー・オーシャン戦略の提唱者、キムとモボルニュによれば、戦略論は「産業構造派」と「再構築派」の2種類に分かれるという。
前者は、マイケル・ポーターを代表する「ポジショニング論」である。
これは、ハーバード学派による「産業組織論」を下敷きにしており、産業構造によって戦略は決定されるという立場を取る。
この場合、製品の差別化と低コストのどちらかを選択することになる。
後者が、ブルー・オーシャン戦略であり、「内生的成長論」を根拠としている。
戦略によって産業構造は変えられるという立場であり、
差別化と低コストを同時に実現することで、新規需要の創造を目指す。
本稿では、ブルー・オーシャン戦略を実現する方法について、ドバイ、音楽のネット配信におけるアップルとナップスター、イギリスの慈善募金団体コミック・リリーフなどの事例をひも解きながら、
「バリュー・プロポジション」「プロフィット・プロポジション」、そして「ピープル・プロポジション」の3つの視点から解説する。


成功と成長をもたらす
GE：
リバース・イノベーション戦略
ゼネラル・エレクトリック会長兼CEO
ジェフリー R. イメルト
ダートマス大学タック・スクール・オブ・ビジネス 教授
ビジャイ・ゴビンダラジャン
ダートマス大学タック・スクール・オブ・ビジネス 非常勤准教授
クリス・トリンブル

ほとんどすべてのグローバル企業が、先進国で製品開発し、これを各地域使用にマイナー修正を施して、グローバルに販売するという「グローカリゼーション」の戦略を実践している。
ＧＥはいち早く、この落とし穴に気づいた。
そこで、彼らが「リバース・イノベーション」と呼ぶ、新興国で製品開発し、これを先進国に展開する戦略を導入した。
本稿では、ＧＥヘルスケア中国の事例を紹介しながら、リバース・イノベーションの可能性はもとより、グローカリゼーションの近視眼と限界について解説する。



「産業コモンズ」の再構築がカギ
競争力の処方箋
ハーバード・ビジネススクール教授
ゲイリー P. ピサノ
ハーバード・ビジネススクール教授
ウィリー C. シー

IT革命が起こり、今回の金融危機が訪れるまで、アメリカ経済は繁栄を享受してきた。
しかし、それはバブルであり、その間、アメリカ製造業、とりわけハイテク産業の競争力が蝕まれていた。
現在、次世代技術やそれを用いた製品の開発において、完全にアジア勢に遅れを取っており、キャッチアップすら難しい。
何よりアウトソーシングがその元凶であった。
なぜなら、アメリカ国内に多数存在していた「産業コモンズ」、すなわちイノベーションの源泉である技術や知識の集積が、他国に移転してしまったからである。
アメリカ経済が復活するには、イノベーション立国を目指して、産業コモンズの再構築に取り組む必要がある。