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出版社/著者からの内容紹介
Feature Articles
不況期の戦略
危機だからこそ、健全性を高め、競争力を強化する
不況を逆手に取る法
ボストン コンサルティング グループ シニア・パートナー兼マネージング・ディレクター
デイビッド・ローズ
ボストン コンサルティング グループ シニア・パートナー兼マネージング・ディレクター
ダニエル・ステルター
世界的な金融危機の影響は、いまなお広がり続けている。
次に何が起きるのか、危機はいつまで続くのか、自社の事業は守れるのか、だれもが暗中模索している。
「とにかく何か対策を打たなければ」というプレッシャーから、的外れの課題に取り組んだり、拙速に走ったり、あるいは度がすぎたりと、ちぐはぐな行動になりがちである。
本稿では、迅速にして慎重、守りと攻めを兼ねたアプローチによって現在の景気後退をチャンスに変える方法について、そのための体系的なチェック・リストを合わせて紹介する。

「敏捷性」と「吸収力」がカギ
乱気流時代を乗り切る経営
ロンドン・ビジネススクール 教授
ドナルド Ｎ.サル
「キンシャサの奇跡」と呼ばれるモハメド・アリvs.ジョージ・フォアマンのボクシング史上に残る名勝負は、先の読めない現在の不況を生き抜くヒントを示している。
パンチを受け止める「吸収力」のフォアマンに対して、華麗なフットワークでパンチを繰り出す「敏捷性」のアリ。
これらの能力を企業経営の文脈でひるがえせば、前者は思いも寄らぬ変化を受け止められることであり、後者はチャンスに見つけて事業に生かすことにほかならない。
これら２つの能力を兼ね備えることこそ、不況期を生き抜くカギである。
ブラジルの一メーカーから世界一のビール会社へと躍進したブラーマ、ドバイのエミレーツ航空、ゼネラル・エレクトリックの例をはじめ、トヨタ自動車とゼネラルモーターズの比較などを交えながら、乱気流時代の経営に欠かせない「敏捷な吸収力」について論じる。

いたずらに縮小均衡に走ってはならない
実需は後退していない
物理学者
エリヤフ Ｍ.ゴールドラット
今回の不況は「100年に一度の未曾有の危機」といわれているが、ゴールドラットは、世界的な金融危機が強烈な不況宣伝となって、小売業界を過剰に警戒させ、こぞって在庫調整に走ったことが大きいと見る。
また、業界にばらつきがあるものの、大方の予想よりも実需の回復は早いともいう。
そして彼は、この時期をチャンスに変えるアイデアを提示する。
すなわち、今回のように、ちぐはぐなサプライチェーン内の動きを解消するには、少量かつ高頻度の需要に即時対応できる生産体制を「発明」する必要があり、そのためには、まず規模の経済を前提としたボリューム志向から、頭を切り替えなければならない。
そのヒントは、トヨタ生産方式の生み親、大野耐一を「再発見」することにあるという。

先進国企業は新興国企業から学ぶべき時
バリュー・フォー・マネー戦略で
不況に克つ
ケンブリッジ大学 ジャッジ・ビジネススクール 教授
ピーター Ｊ.ウィリアムソン
アリババ・グループ 副総裁
曾鳴
1930年代の大恐慌時、プロクター・アンド・ギャンブルやゼネラル・エレクトリックなどは、「バリュー・フォー・マネー戦略」、すなわち価格にも価値にも敏感な顧客に狙いを定め、これまで高価格だった製品やサービスを低価格で提供することで、ライバルを出し抜いて業界リーダーとなった。
成長著しい新興国のチャレンジャーも、この戦略をさらに研ぎ澄まし、この景気後退期にいっきに先進国市場で躍進を遂げようとしている。
これを迎え撃つ先進国企業は、これまでの定石であったハイエンド市場への集中という戦略では太刀打ちできないだろう。
むしろ新興国企業の持ち味である「コスト・イノベーション」を身につけ、バリュー・フォー・マネー戦略に打って出るべきである。

わかっていながら、なぜ判断ミスを犯してしまうのか
不況期の論点
景気が悪化すると、従業員や各種コストの削減、新規事業の延期や中止、コア事業への集中など、ひたすら縮み志向へと走る。
しかも、往々にして度が過ぎてしまい、手をつけてはならない領域にまでメスを入れ、本末転倒を招くことが多い。
その結果、景気が回復した時には、不況をチャンスと見たライバル、水面下でイノベーションに取り組んだライバルに逆転されてしまう。
ここでは、不況期に犯しがちな過ち、いまこそ改めるべき思考様式について、九つの視点から論じる。

1競争優位への投資を削ってはならない
ハーバード・ビジネススクール 教授
ロバート・スティーブ・キャプラン
パラディアム・グループ 創業者兼ディレクター
デイビッド Ｐ.ノートン
2値引きの誘惑を断つ
脳科学者
ウェブ・ドットコム 社長
ジェフリー Ｍ.スティーベル
ウェブ・ドットコム シニア・バイス・プレジデント
ピーター・デルグロッソ
3技術の可能性を信じれば、未来は明るい
コースラ・ベンチャーズ 創設者
ビノッド・コースラ
4補助金政策が新興国を危うくする
ユーラシア・グループ 社長
イアン・ブレマー
5最もリスクを負っているのはだれか
ＩＭＤ 教授
マイケル・ヤズィジ
6金融業は過去の不況に学べ
オリバー・ワイマン パートナー
マシュー・セバック・モンテフィオーレ
オリバー・ワイマン コンサルタント
ヌーノ・モンテイロ
7不況期は能力開発のチャンスである
アライアンス・ビジネス・アカデミー ディレクター
兼エグゼクティブ・バイス・プレジデント
Ｂ.Ｖ.クリシュナムルティ
8大変な時こそ、出しゃばらない、締めつけない
エヌジェネラ・イノベーション・ネットワーク 社長
タマラ Ｊ.エリクソン
9ストレスが高まる時こそ
部下のワーク・ライフ・バランスに関心を払う
ペンシルバニア大学 ウォートン・スクール 教授
スチュワート Ｄ.フリードマン
消費者心理とニーズの変化に臨機応変に対処する
不況期のマーケティング
ハーバード・ビジネススクール 教授
中欧国際工商学院 客員教授
ジョン Ａ.クウェルチ
ハーバード・ビジネススクール 研究員
キャサリン Ｅ.ジョックス
不況下にあっては、戦略や戦術、製品やサービスを、臨機応変に顧客ニーズの変化に適応させることが欠かせない。
そのためには、消費者を「急ブレーキを踏む」「痛みに耐える」「かなり余裕がある」「その日暮らし」の４つのセグメントに分け、かつ製品やサービスを「必需品」「贅沢品」「先延ばし品」「消耗品」に分類して、マトリックスをつくり、消費行動の変化と対応策を考えるとよい。
本稿では、このマトリックスに基づいて、不況期のマーケティング戦略について解説する。
1970年代以降におけるマーケティングの成功例や失敗例によれば、とりわけ不況にあっては、消費者心理とニーズの変化に応じて、製品ポートフォリオ、価格戦略、広告宣伝を見なした企業は、不況によって力を失った企業から市場シェアと顧客を奪取し、景気が回復した時には、さらなる躍進を遂げることが判明している。

問題解決型から「啓発型」への転換
不況期の営業戦略
ＴＣＧアドバイザーズ マネージング・ディレクター
フィリップ・レイ
ＴＣＧアドバイザーズ マネージング・ディレクター
トッド・ヒューリン
ＴＣＧアドバイザーズ マネージング・ディレクター
兼モーア・ダビドウ・ベンチャーズ ベンチャー・パートナー
ジェフリー Ａ.ムーア
法人顧客が予算を切り詰める景気後退期にあっても、この逆境を糧に増益を果たしている企業がある。
彼らは「啓発型営業」というアプローチの下、顧客が気づいていない問題を見つけ、その解決策によって顧客の目を開かせ、新規契約を獲得している。
多くの営業部門が苦しんでいる時こそ、啓発型営業に取り組む機が到来したといえる。
データベース製品等を展開するサイベースの事例を参照しながら、啓発型営業の成功のポイントを解説する。

逆風を追い風に変えるための５カ条
不況期の小売業
マラコン パートナー
ケン・ファバロ
マラコン パートナー
ティム・ロンバーガー
エンファティコ ＣＣＯ
デイビッド・ミーア
スターバックスは2008年秋、創業以来、初めて来店客数と売上高が前年割れした。
小売業はここ15年間、好調が続いていたが、ここに急ブレーキがかかった象徴的な出来事といえる。
しかしこのような不況期にも、成長のチャンスはある。
本稿では、アメリカの大手小売業50余社への調査に基づき、そのための５カ条について解説する。
すなわち、自社のロイヤル・カスタマー以外の顧客を見極める。
そのニーズを把握し、現状とのギャップを埋める。
そして過剰投資となっているコストを削減する。
さまざまな要素から店舗をクラスターに分類する。
さらに顧客調査とマーチャンダイジング、業績管理などの小売業務のコア・プロセスを改善することの５つである。

HBR Article
先進国企業か、新興国企業か
グローバル市場 明日の覇者
ＩＥＳＥビジネススクール 教授
パンカジュ・ゲマワット
香港大学ビジネススクール 客員教授
トーマス・ハウト
欧米の多国籍企業は、中国やインドの新興市場で事業拡大を図っている。
一方、新興国では「明日の多国籍企業」を自負する現地企業が、世界に羽ばたこうと、グローバルなビジネスチャンスを狙っている。
はたして、グローバル市場の覇権を握るのはどちらだろうか。
現時点では「業界特性が成否を決める」という法則が存在している。
しかし、この壁を打ち破る企業が登場しつつある。
プロクター・アンド・ギャンブル、ノキア、三星電子、シャープなど、コストと地の利がカギを握る市場にあって、現地企業を打ち負かしている。
かたや、中国の海爾集団や聯想集団、華為技術をはじめ、インドのタタ・コンサルタンシー・サービシズなどは、既存の多国籍企業が支配してきた市場を浸食し始めている。
これら事例から、セグメント、コスト優位、バリューチェーンの再編を軸に、明日のグローバル市場を制するための方策を探る。

内容説明
不況期の戦略
・危機だからこそ、健全性を高め、競争力を強化する
■不況を逆手に取る法
・「敏捷性」と「吸収力」がカギ
■乱気流時代を乗り切る経営
・いたずらに縮小均衡に走ってはならない
■実需は後退していない
・先進国企業は新興国企業から学ぶべき時
■バリュー・フォー・マネー戦略で不況に克つ
・わかっていながら、なぜ判断ミスを犯してしまうのか
■不況期の論点
・消費者心理とニーズの変化に臨機応変に対処す
■不況期のマーケティング
・問題解決型から「啓発型」への転換
■不況期の営業戦略
・逆風を追い風に変えるための五カ条
■不況期の小売業
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